« Il ne faut pas donner d'autre conseil que le meilleur », aurait dit Pythagore, philosophe et mathématicien grec. Voilà pourquoi ce dossier sur le dialogue compétitif n'aurait été complet sans un zoom sur l'expérience menée par la Mission d'appui au pilotage (MAP) du Secrétariat général pour l'administration (SGA) du ministère de la Défense. Au printemps 2005, la MAP, qui établit notamment le tableau de bord du ministre, lassée d'agréger des informations disparates et hétérogènes récupérées auprès des différents contrôles de gestion, lance l'idée d'une solution transversale qui sera baptisée Pitagore (pour PIlotage Tranverse strAtégique, orGanique, Opérationnel du ministèRe de la défensE). Pour résumer, il s'agit de doter le ministère d'un outil commun à tous les organismes capable d'assurer le recueil des données, de les consolider, de les analyser, et de visualiser graphiquement les résultats. Rapidement, les états-majors et les grandes directions du ministre s'accordent à trouver le projet séduisant. En quelques semaines, un tour de table réunit les principaux concernés. Le premier réflexe est, avant de rédiger le besoin, de préparer un plan de management et de s'organiser en mode projet, premier gage de réussite. « On a d'abord décidé de s'organiser pour savoir comment on allait travailler », témoigne Philippe Lupotto, officier principal des corps technique et administratif de l'armement (OPCTAA), directeur du projet. Chaque instance créée pour l'occasion (comité de direction, de pilotage, d'utilisateurs, de techniques et d'acheteurs) voit son rôle défini. Et surtout un planning général est acté. Il faut dire que le ministère s'est fixé un objectif ambitieux : décrocher un outil simple d'emploi, utilisable par le plus grand nombre, peu coûteux, notifier le marché, passé sous la forme d'un dialogue compétitif, et commencer le déploiement avant la fin de l'année. La fin du dialogue avec les candidats proprement dit, qui débute le 2 juillet, est prévue le 31 juillet. Une gageure pour quiconque connaît l'administration.

Les règles du jeu expliquées dans le moindre détail

Pourtant la Défense va réussir son pari. D'abord en raison de l'adhésion de toutes les parties. « C'était l'intérêt de chacun de parvenir à nos fins », précise l'OPCTAA. Grâce aussi à une organisation sans failles. Elément clef, une équipe de 12 personnes est détachée à plein temps pendant les 6 semaines du dialogue. Elle est chargée d'analyser les dossiers, de mener les échanges avec les entreprises et de rédiger le cadre contractuel. Autre facteur de réussite : un règlement de consultation soigné, en particulier son annexe. Les règles du jeu sont expliquées, dans le moindre détail : calendrier des réunions (date et heure de passage, durée), ordre du jour, thèmes abordés, contenu du premier dossier de proposition. « Pour la première réunion, on commençait avec l'entreprise qui avait déposé la première son dossier de candidature. Pour les réunions suivantes, c'était l'entreprise qui avait déposé le dossier de proposition qui passait en premier », se souvient Philippe Lupotto. Lors de la rencontre initiale, chaque candidat reçoit un CD contenant l'ensemble des informations. Le déroulement du dialogue est rappelé. « On leur a expliqué ce qu'on attendait d'eux, de quelle manière on allait travailler. » Les échanges et les questions/réponses sont également encadrés. Au sujet de la confidentialité, l'équipe projet décide en dernier ressort que les entreprises détermineront elles mêmes ce qu'elles considèrent comme sensibles. « Mais elles devaient justifier de leur choix, et nous avions conservé la possibilité de dire que nous n'étions pas d'accord. » En fait, une cinquantaine d'entre elles sur 250 relèveront de cette catégorie.

Limiter les fuites

Si la question n'est pas jugée confidentielle, la réponse est alors transmise à tous les candidats dans les 48 heures maxi. Et elle peut faire l'objet d'un échange complémentaire lors de la réunion suivante à la demande des candidats. Les échanges ont lieu uniquement par mél, dans un format de fichier unique, pour garder « une trace écrite ». Pour limiter les éventuelles fuites, seul Philippe Lupotto assure la liaison avec les candidats. « L'intérêt de l'administration était de se taire. J'avais expliqué aux membres de l'équipe que dans le cas contraire, nous risquerions le contentieux. Ce sont les industriels qui ont tenté d'avoir des informations, en demandant par exemple la liste et les coordonnées des membres de l'équipe. » Ce cadre rigoureux a étonné les dix candidats retenus. « Nous avions la crainte de ne pas conserver assez de candidats en bout de course pour avoir un maximum d'offres à analyser », justifie Philippe Lupotto pour qui le nombre de candidats n'est pas un handicap, dès lors que la procédure est correctement organisée. Six entreprises ont finalement rendu une copie : deux candidats ont jeté l'éponge pendant le dialogue, et en bout de course, deux autres n'ont pas jugé utile de remettre une offre. D'ailleurs la méthode a porté ses fruits. « On a réussi à faire converger le besoin de l'administration et l'offre possible d'être produite au fil du temps. » L'expérience a été jugée favorablement par tous les participants, atteste Philippe Lupotto qui a pris la peine de rencontrer les soumissionnaires écartées pour un débriefing. « Les entreprises ont apprécié notre réactivité, le délai très court du dialogue qui leur a permis de mobiliser leurs équipes, la franchise des échanges. »

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