« La DAJ nous a demandé de porter le message ». La formule, rapportée par achatpublic.info  (NDLR relire "« La DAJ nous a demandé de porter le message…»") à propos de l’intervention de Jean-Marc Peyrical lors de la 207^e session de l’APASP, traduit l’intensité de la mobilisation autour du projet européen. Les acheteurs sont invités à réagir . Ils ont raison de le faire. Encore faut-il que leur parole porte une ambition à la hauteur de la réforme.

La Commission a présenté, le 9 septembre 2026, une proposition de règlement destinée à remplacer les trois directives de 2014. Le texte doit encore être négocié et adopté. La consultation, dont achatpublic.info indique qu’elle a été prolongée jusqu’au 1er décembre (NDLR relire "Cadre européen de la commande publique : jusqu’au 1er décembre pour dire à la Commission ce que vous en pensez !"), donne aux praticiens la possibilité d’éclairer ces travaux. Les associations professionnelles peuvent faire entendre ce qu’une administration centrale ne voit pas toujours : les contraintes d’un petit service, les difficultés d’une entreprise pour candidater, les conséquences concrètes d’une règle sur un chantier ou dans un hôpital.

Les associations professionnelles peuvent faire entendre ce qu’une administration centrale ne voit pas toujours : les contraintes d’un petit service, les difficultés d’une entreprise pour candidater, les conséquences concrètes d’une règle sur un chantier ou dans un hôpital.

Mobilisons-nous donc. Et profitons-en pour poser la question que nous repoussons depuis trop longtemps : à quoi voulons-nous que serve un acheteur public ?

La procédure a pris toute la place

Je résumerais notre modèle historique par le triptyque 10–80–10 :

• 10 % de l’effort consacré à l’amont, au besoin et au sourcing ;
• 80 % à la procédure ;
• 10 % à l’exécution et au pilotage du contrat.

Ces proportions constituent une grille de lecture, pas une statistique nationale. Elles décrivent une culture que beaucoup de praticiens reconnaîtront : la procédure absorbe l’essentiel de l’attention, tandis que le besoin arrive souvent déjà ficelé et que l’exécution repart vers les services prescripteurs.
On sollicite l’acheteur pour lancer un marché. Beaucoup moins pour savoir s’il faut acheter, autrement acheter ou renoncer à acheter. On lui demande si le dossier sera prêt à temps. Plus rarement si la prestation a produit, deux ans après, les résultats attendus. Dans cette organisation, la notification marque presque une ligne d’arrivée. Pour le service public, elle marque pourtant le début de l’essentiel.

La procédure absorbe l’essentiel de l’attention, tandis que le besoin arrive souvent déjà ficelé et que l’exécution repart vers les services prescripteurs

Un marché peut être parfaitement régulier et économiquement médiocre. Un besoin mal défini peut traverser une procédure irréprochable. Une clause environnementale peut être rédigée avec soin et rester sans effet pendant toute la durée du contrat. C’est là que se perd une partie de la valeur de l’achat public.

Cette situation ne traduit pas un manque d’engagement des équipes. Elle résulte de ce que nos organisations leur demandent, de ce qu’elles contrôlent et de ce qu’elles récompensent. Lorsque l’on mesure surtout les délais de passation, le nombre de marchés lancés et la sécurité des actes, on organise le travail autour de ces priorités. Le 10–80–10 est aussi le produit de notre management.

Un règlement pour sortir de nos habitudes

La distinction juridique mérite d’être rappelée simplement. Une directive fixe aux États un résultat à atteindre et leur laisse le choix des formes et des moyens, dans les limites qu’elle prévoit. Elle doit être transposée. Un règlement est obligatoire dans tous ses éléments et directement applicable : il n’a pas besoin de cette transposition pour produire ses effets (Traité sur le fonctionnement de l’Union européenne, article 288).

La directive permet d’adapter le droit aux organisations nationales. Cette souplesse a son utilité. Elle laisse aussi la place à des ajouts, à des interprétations et à des habitudes qui peuvent finir par éloigner les pratiques de l’objectif initial. Le règlement offre la perspective d’une règle plus commune et plus lisible. Il peut également imposer un cadre trop détaillé ou mal adapté à certaines situations. Sa qualité dépendra donc de son contenu.

Réduire les possibilités de réécriture nationale peut nous obliger à consacrer davantage d’énergie à la manière d’acheter

Je suis favorable à cette rupture, si nous en faisons un levier de transformation de l’achat. Réduire les possibilités de réécriture nationale peut nous obliger à consacrer davantage d’énergie à la manière d’acheter. L’autonomie à rechercher se situe dans les choix opérationnels et dans l’organisation des moyens, à l’intérieur du cadre européen. Elle devra être prévue et rendue praticable. Le mot « règlement » ne la garantit pas à lui seul.

Nous réclamons de la simplification depuis des années. Acceptons qu’elle puisse déplacer nos repères et nous demander de nouvelles compétences. Une règle commune peut devenir un point d’appui pour un métier plus autonome, mieux outillé et davantage responsable de ses résultats. C’est cette perspective que je souhaite défendre dans le débat européen.

Consacrer 40% à la préparation de l’achat

Le modèle que j’appelle de mes vœux est le 40–20–40 :

• 40 % de l’effort en amont ;
• 20 % pour la procédure ;
• 40 % pour l’exécution.

L’enjeu est de réorienter massivement notre capacité de travail vers les moments où les décisions engagent la valeur de l’achat.

Quarante en amont, cela signifie faire entrer l’acheteur dans la discussion avant que la solution soit décidée. Il doit pouvoir interroger l’usage, rapprocher des besoins, confronter une demande au budget disponible et comparer des réponses différentes. Acheter un équipement, le louer, le réparer ou en partager l’usage ne conduit ni aux mêmes dépenses ni aux mêmes dépendances. Ces arbitrages se préparent avant la rédaction du dossier de consultation.
Le sourcing prend alors une autre dimension. Il devient une connaissance suivie des marchés fournisseurs, des capacités industrielles, de l’innovation et des risques d’approvisionnement. Une PME peut-elle répondre au besoin tel qu’il est formulé ? Le calendrier est-il réaliste ? Un allotissement ouvre-t-il effectivement l’accès au marché ? Une exigence technique enferme-t-elle l’acheteur dans une dépendance évitable ?

On ne peut pas revendiquer un achat stratégique tout en convoquant l’acheteur lorsque les arbitrages sont terminés

Cette préparation change aussi la portée des objectifs politiques. La transition écologique, la souveraineté ou l’innovation doivent se traduire dans le besoin, les critères, les preuves demandées et les conditions d’exécution. Leur crédibilité se construit dès l’amont. Elle suppose un travail commun avec les élus, les directions métiers, les financiers et les juristes.
Accorder 40% à cette phase revient donc à donner une place nouvelle à l’acheteur dans la décision. Cela exige de lui une capacité d’analyse et de proposition. Cela exige de sa direction qu’elle accepte la discussion, y compris lorsqu’il propose de revoir une demande. On ne peut pas revendiquer un achat stratégique tout en convoquant l’acheteur lorsque les arbitrages sont terminés.

Ramener la procédure à 20% grâce au numérique et à l’IA

Vingt pour la procédure ne signifie évidemment pas 20 % de rigueur juridique. La transparence, l’égalité de traitement et la traçabilité restent indispensables. L’ambition consiste à réduire le travail répétitif nécessaire à leur mise en œuvre.
L’intelligence artificielle peut aider à préparer des documents, repérer des incohérences, rapprocher des informations ou signaler des éléments à vérifier. Des outils interopérables peuvent limiter les ressaisies et fiabiliser la circulation des données. Le projet européen comporte précisément un volet consacré à l’environnement numérique de l’achat.La convergence avec les usages de l’IA ouvre une possibilité de transformation ; elle devra être organisée.

Elle suppose des données fiables, des systèmes sécurisés et des professionnels capables de contrôler les résultats. Une réponse produite par une IA ne devient pas exacte parce qu’elle est bien rédigée. Une analyse automatisée ne dispense pas de comprendre les offres, de justifier les choix et d’en assumer la responsabilité. La compétence de l’acheteur sera décisive pour utiliser ces outils avec discernement.

Le principal arbitrage sera pourtant managérial. Que ferons-nous du temps gagné ? Si chaque progrès technique se traduit immédiatement par une réduction des moyens, nous manquerons l’occasion de mieux acheter. Si nous conservons des circuits inutilement complexes, nous automatiserons nos lourdeurs.
Le passage au 40–20–40 suppose une décision explicite : réinvestir une part substantielle de la capacité libérée dans la préparation et le suivi des achats.

Consacrer 40% à la réalité du contrat

Le second 40 est probablement le plus exigeant. Il oblige à suivre l’achat jusqu’à ses effets réels. Une économie annoncée à l’attribution peut disparaître dans les conditions d’exécution. Une prestation moins chère peut coûter davantage en maintenance, en consommations ou en dysfonctionnements. Une promesse sociale ou environnementale doit pouvoir être vérifiée.

Le contract management doit devenir une composante centrale du métier. Il faut savoir ce qui a été livré, mesurer la qualité obtenue, comprendre les écarts, traiter les difficultés et suivre les engagements du fournisseur. Cela demande du temps, des données et une coopération organisée avec les utilisateurs. Le contrôle du service fait et le paiement des factures ne suffisent pas à rendre compte de la performance d’un contrat.
Cette présence dans l’exécution permet aussi une relation fournisseur plus utile. Un problème identifié tôt peut être résolu avant de devenir une rupture de service ou un contentieux. Une difficulté d’approvisionnement peut conduire à examiner les solutions permises par le contrat et par le droit. Une amélioration proposée doit pouvoir être étudiée sans perdre la maîtrise des coûts ni des engagements. Il faut des professionnels disponibles pour conduire ce dialogue.

C’est sur sa capacité à produire et à démontrer des résultats que le métier peut conquérir une reconnaissance nouvelle

L’aval nourrit ensuite l’amont. Les données de consommation, les incidents et les retours des utilisateurs améliorent la consultation suivante. On évite de relancer à l’identique un marché dont personne n’a réellement évalué les résultats. L’achat devient un travail continu d’apprentissage.

Consacrer 40 à l’exécution change enfin la question adressée à l’acheteur. Le marché a-t-il été régulièrement attribué ? Bien sûr. Mais qu’a-t-il effectivement apporté au service public, aux usagers et au territoire ? C’est sur cette capacité à produire et à démontrer des résultats que le métier peut conquérir une reconnaissance nouvelle.

Reconnaître le métier impose de revoir les organisations

Le 40–20–40 déplace les compétences attendues. La maîtrise juridique reste nécessaire. Elle doit s’articuler avec l’analyse économique, la connaissance des marchés fournisseurs, la négociation, le pilotage des risques et l’exploitation des données. La professionnalisation devient une condition du fonctionnement quotidien de l’achat. Le projet européen lui consacre d’ailleurs des dispositions spécifiques.

Il faudra en tirer des conséquences sur la formation, les parcours professionnels, les rémunérations et la place des directions achats. On ne peut pas demander à un professionnel d’influencer une décision importante tout en le maintenant dans une fonction d’exécution administrative. La reconnaissance se mesure aussi à son accès aux décideurs et à sa capacité à faire entendre un désaccord argumenté.

Toutes les structures ne pourront pas réunir seules l’ensemble de ces compétences. La mutualisation, les centrales d’achat et les équipes partagées devront apporter une capacité professionnelle accessible, tout en conservant la connaissance des besoins locaux. L’objectif devrait être de réduire le nombre d’acheteurs laissés seuls face à toutes les dimensions du métier. Une concentration décidée uniquement pour réduire les effectifs risquerait de nous éloigner encore du besoin et du suivi des contrats.

Il faudra aussi organiser les responsabilités. Qui porte le résultat économique ? Qui suit les engagements environnementaux ? Qui décide lorsqu’un besoin évolue ? Le 40–20–40 appelle une continuité entre acheteur, prescripteur, juriste et responsable opérationnel. Il oblige les directions générales à reconnaître l’achat comme une fonction qui traverse toute la vie du contrat.

Préparer le changement plutôt que subir le calendrier

Le règlement pourrait accélérer cette transformation en nous privant d’une partie de nos habitudes de transposition.
Précisons toutefois un point : directement applicable ne signifie pas applicable du jour au lendemain. La proposition prévoit actuellement une application deux ans après son entrée en vigueur. Ce délai reste celui d’un projet susceptible d’évoluer.
Deux ans peuvent sembler longs pour adapter des documents. Ils sont courts pour former des équipes, revoir des responsabilités, fiabiliser des données et faire évoluer des systèmes d’information. Le risque de tsunami se situe là : dans l’écart entre la vitesse du changement juridique et notre capacité à transformer les organisations.

La mobilisation des acheteurs doit donc porter des exigences concrètes : des règles praticables, une transition préparée, des outils cohérents et des moyens de professionnalisation

La mobilisation des acheteurs doit donc porter des exigences concrètes : des règles praticables, une transition préparée, des outils cohérents et des moyens de professionnalisation. Elle doit aussi affirmer ce que nous voulons devenir. Je défends un achat public qui intervient avant la dépense, accompagne le contrat et répond de la valeur obtenue.
Le règlement ne fera pas ce travail à notre place. Il peut nous donner l’occasion et l’impulsion pour le mener. L’IA peut dégager une partie de la capacité nécessaire. À nous de décider de son emploi.

Le passage du 10–80–10 au 40–20–40 est, au fond, une proposition de reconnaissance du métier. Préparer mieux, suivre vraiment et assumer les résultats : voilà une ambition à porter dans le débat européen. Si la France se mobilise, que ce soit aussi pour obtenir les moyens de ce changement. Je choisis de voir dans le règlement une chance de donner enfin à l’achat public la place que nous lui prêtons dans les discours. À nous de la prendre.